【作者简介】

冯莉琼，京东方科技集团高级副总裁  

唐品林，法务组织法务开发本部本部长

【公司简介】

京东方科技集团股份有限公司（“京东方”）创立于1993年4月，是全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商，位列全球显示行业前五强。产品广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视、车载、数字信息显示等各类显示领域。公司在深圳B股（代码：200725）和A股（代码：000725）上市。

截至2015年3月31日，京东方注册资本352.90亿元，总资产1,366亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、内蒙古鄂尔多斯、重庆、河北固安、江苏苏州、福建福州、厦门等地拥有多个制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。

摘要

作为企业中的企业人+法律人，京东方法务运用跨界的思维和眼界，紧紧围绕公司战略，为适应企业经营活动的需要，不断进行组织创新，逐渐建立起了集中化、专业化、国际化的法务团队；不断进行角色定位的创新，逐渐实现从单一职能向多重职能的转变，逐步从法律风险管理者转变为公司经营管理者、商业模式与交易结构的设计者、国际法律风险的前瞻管控者；不断进行管理手段的创新，创造性地综合运用标准化体系建设、制度化建设、培训、诉讼管理等多种手段推动公司法律风险管理体系建设。

关键词：组织创新；法务定位创新；管理手段创新

2015年是京东方科技集团股份有限公司（下文简称“京东方”或“公司”）创立22年。22年来，京东方实现了脱胎换骨的飞跃，从一个连年亏损、资不抵债的企业发展成国内最大、全球显示领域举足轻重的优秀企业。快速发展的同时，京东方也经历了一系列挑战和风险，避免和化解法律风险始终是公司坚守的底线。在此期间，京东方的法务也与公司的发展共同成长，从最初人数较少的专职法务顾问、法务部，发展到目前的CLO组织（“法务组织”），形成了一支 “控风险、创价值”的精英法务团队。

公司法务作为企业中的企业人+法律人[1]，更要有跨界的思维和视野，只有紧紧围绕公司不同发展阶段的战略目标和企业经营活动[2]不断进行组织创新、角色定位创新和管理手段的创新，才能在管控风险的同时，挖掘并发挥公司法务最大的价值。

一、组织创新

京东方设立初期，很多业务都以集团公司平台开展，子公司数量不多，业务也不复杂。与之相应的法务机构设计模式是集团法务部与子公司法务部各自独立；集团法务对子公司法务的管理主要是重大事项的上报备案及重大制度设计的专业指导。

随着公司规模化发展和事业群模式的推行，集团内部各子公司业务工作相同及重复情况初步凸显。为适应集团战略发展需要，结合公司业务发展需求，2010年，京东方法务实现了集中化、专业化的管理，各子公司法务人员和法律事务全部集中到集团层面，人员重新按专业进行分工，优化了法务组织架构，实现了对业务链条和法律风险节点“横向到边、纵向到底”的全覆盖。集团各集中经营的子公司实行统一的合同管理制度及合同审批、授权体系、合同档案管理等法务管理流程，这些制度、流程均由集团法务组织统一制定、发布、实施。法务组织在功能设计上，既有负责保障公司各业务单元正常经营具体法律事务的经营法务部门，又有负责法务规划、重大战略性项目的法律风险防控部门。法律风险防控部门不负责日常经营法律事务，主要从事前瞻性法律风险的研究和防范策略的制定，从事制度流程和标准化体系的建设，同时，检视经营中相关制度流程的执行情况，这可以让法务人员有时间和机会从更高的层次和不一样的角度来考虑公司所需要法务体现的价值，这样，也更有效地实现了法律风险管控。

（一）集中化管理，适应公司发展需要

1、人员集中。公司设立首席律师，即全集团的总法律顾问，职级为高级副总裁，首席律师直接向集团总裁和董事长汇报和负责[3]。而所有法务人员均集中到集团的法务组织，所有法务人员的工资、奖金、考核，以及职务选聘和晋升均由首席律师及其领导的法务管理层决定。法务人员主汇报路径由原来的向现地总经理汇报变更为向集团首席律师汇报。这种设置既确保首席律师能够对集团所有法务人员进行整体的安排与管控，使有限的法务资源能够发挥更大的效能，也使法务团队在为现地和各业务领域的管理团队提供法律服务的同时，又能相对独立于管理团队而不受掣肘，从而使得法务能够从集团战略、利益和整体法律风险管控的角度与立场出发，提出更有效的法律风险管控措施，并推进落实。[4]

集中化管理，也确实会有其不足的地方。比如，损失一些与商业客户日常接触的机会。[5]公司法务在进行集中化变革的同时就认识到了这一问题，为了能够更好地理解业务部门的需求并进行快速、专业的应对，法务组织除了采用专业化的组织设置外，还阶段性地将相关专业的法务人员派到“内部客户”所在地，向他们提供法律支援与服务。例如，公司近几年在鄂尔多斯、合肥、重庆等地均有项目，法务会派出由设备采购法务与工程法务人员组成的法务项目组，为项目提供法律支援。

2、知识与信息的集中与共享。进行法务人员集中化管理的同时，建立了法务知识与信息管理机制，将法务人员工作中所积累的知识、调研资料和成果等通过公司的知识管理平台在法务内部实现集中与共享；还建立了诸如法务工作会、法务学习会等知识共享的会议机制，强化对信息与知识的学习交流，这些举措的推行实现了员工个人与法务组织整体在法律业务能力提升方面的良性互动，使得经验丰富的法务人员能更充分地发挥对法务重大事项与重要决策的支撑作用，打破了知识分布局限，降低了人员流失导致相关知识随之湮灭的风险，同时也为组织内部人员定期轮岗的实现打下良好基础。

（二）服务客户，专业分工，培养法律和业务专家

对应公司在经营领域事业群运营的业务模式，在经营领域分别设立了面板经营法务、智慧产品经营法务、健康医疗法务，以应对相应领域的法律支援和风险管理。在各经营领域内，针对生产制造型企业产、供、销等核心价值链进行专业化设置，分别设立了供应链、营销、工程制造及综合等专业法务部门。自此，“万金油”式的现地法务模式宣告终结，所有法务人员均有各自主责服务的事业群，也有各自主责服务的价值链和业务领域，法务人员从此都更有条件、更有动力去深入理解业务，学习业务知识、紧密联系业务担当，在为特定业务领域问题提供专业法律服务的同时，逐步成长为该业务领域的法律和业务专家。在这样的实践中，法务人员对业务的理解越来越深刻，公司的内部客户也觉得法务人员还真是“懂得商业真实运营的家伙”，能够真正从业务角度出发为业务创造价值，这大大增强了法务与业务的互信。另一方面，针对同一价值链提供法律服务的法务部门之间会经常进行项目合作，互相交流，以相互促进与提升。比如，面板经营法务在材料采购、设备和工程领域的标准化工作启动早、经验多、成果产出丰富;但整机与品牌的材料采购、设备采购领域,方面，因对应的业务事业群起步晚，规模形成晚，相应标准化工作也启动晚。所以，该领域的法务在进行整机与品牌的材料采购和设备采购标准化建设时，要注重对面板领域相关标准化成果的学习与研究，与面板经营法务的交流便是项目启动后的首要任务。

京东方法务根据公司不同时期的重点目标和实际情况不断进行组织创新与变革。京东方所从事的显示行业是一个高度国际竞争的行业，公司产品市场覆盖欧、美、亚等全球主要地区。公司开始从区域性制造企业向全球性创新企业进行战略转变时，也遭遇更加复杂的国际市场和国际法律环境问题，国际法务部应运而生。国际法务部在对行业国际法律风险调研分析后，针对企业特点制作简明易懂的员工手册，为员工提供了国际法律合规指引与行为建议,同时也为公司相关法律风险的防范奠定了良好的基础。

京东方法务还创造性地设立了企划部门,统一筹划法务组织的发展规划、法务制度及流程的制定与标准化，承担法务组织的“大脑”功能。法务组织根据公司发展战略，制定法务发展的五年规划和每年的事业计划，并定期进行循环检视和考察，不断进行修正和完善，确保在满足公司法务风险管控的前提下，推动法务组织的持续性创新和创建组织内系统创新的生态环境。

组织的主体是人，京东方法务在做好具体法律风险控制工作同时，时刻不放松对法务队伍的培养。

每个新员工进入法务组织后，会根据个人具体情况分配到不同岗位，分专业分岗位重点培养；同时，新员工将接受公司、组织、部门三个层级的培训和一对一的培养。员工基本具备单独处理法务日常业务后，法务组织让每个人单独应对一项业务单元，逐步培养法务人员的责任感，形成相互竞争的良性循环，并通过实践锻炼迅速提升法务人员的业务能力。法务组织倡导建立学习型组织，同步沟通、知识共享、共同进步；与此同时，也会针对每个人的不同特点确定其专业培养方向，逐步培养其成为该领域的专家，使组织内每个人都具有自己的“核心竞争力”，提升法务人员整体的业务水平和团队凝聚力。

二、角色定位创新

公司创立以来，法务的角色定位也经历了由法律风险管理者向经营管理者、交易结构设计者、国际法律风险的前瞻者等多重角色的转变。

（一）经营管理者

最初公司法务的角色定位主要集中在法律风险管控，强调风险规避，强调为公司保驾护航，这跟很多企业的法务的定位一样[6]。随着工作的深入，逐渐要求公司法务成为公司的经营管理者。风险是无限的，在公司的现有条件下，能够用于进行法律风险管理的资源却是有限的。哪些风险应当重点关注，哪些领域的风险应该重点管理，采取何种措施进行风险管理，如果不结合公司的战略、不结合具体经营的实际，这些问题都很难找到逻辑起点。法务紧紧围绕公司战略、业务领域、国际化发展的路径，紧密结合公司整体及各业务模块的战略规划及计划，并结合对各领域法律环境的分析，导出公司法务工作的重点与规划。公司法务有每年滚动制定未来5年战略规划和年度计划的机制。战略规划与年度计划都是紧紧围绕公司战略与经营需要拟定。例如，在2010年，当时公司主业仍然是面板业务，公司法务因此突出了经营法务中面板经营法务的设置，法务开发的核心任务就是与面板经营法务一道推动面板经营中供应链、工程、营销领域的标准化建设。后来随着公司新战略提出以及业务的延伸，法务的战略规划也做了相应调整。

而具体到日常经营过程中的法律服务与法律风险管控，也一样会涉及到同样的问题，此时要求法务学习行业知识，了解行业现状，这样才能制定有针对性、有实效的法律风险管控措施。例如，在材料采购领域，不同地位、不同资信的供应商，理应设计不同的风险管控方案；甚至针对不同国家的供应商，法律风险管控措施也可能要有差别。法务只有深入了解这样的差别，才可能针对性地设计出合理有效的风险管控方案，提高管控效率。

公司的本质是在承担其社会责任的同时追求利润。无论何种风险防控都不可能做到天衣无缝，这其中既有认识和能力方面的问题，也有防控成本的考量问题，更有风险与收益的衡量问题。仅从法律风险管理的角度出发，为管理法律风险而管理法律风险，就偏离了公司经营的本质。因此，公司法务在管控法律风险时，要转变观念，要站在公司经营管理者的角度，从商业利益出发，全面认识法律风险，适当揭示法律风险，制定合理的风险应对方案，为公司提供商业上切实可行的解决方案。

（二）商业模式与交易结构的设计者

公司的日常经营必须是在一定的法律环境中进行，而业务人员在开展业务时对法律及法律风险缺乏有效而准确的认知与理解，从而导致设定的交易条件和结构不尽合理。比如在与客户签订合同时，业务部门对母子公司通常都不予区分，经常将母公司的信用状况等同于子公司的信用状况，从而导致在账期的设置、赊销额度的设计方面都存在很大风险，因此，法务努力将风险向业务部门解释清楚，并建议与信用状况好的母公司签署，或者由母公司为其子公司出具连带责任保证函等。而在公司的投融资模式、拟新进入的业务领域，法务会对相关领域的法律环境进行详细调研，提出合法高效的商业模式和交易构架。当然，这要求法务要更多站在公司业务角度，深刻体会业务诉求，掌握财务和其他商业知识。

（三）国际法律风险的前瞻者

随着业务发展，京东方已成为业内竞争对手、行业伙伴们高度关注的对象，如何让业务人员，特别是海外工作的业务人员，学会在高关注度国家的法律环境下智慧地开展业务，是亟待解决的问题。为了解决该问题，2013年到2014年期间，法务组织了40余场、1800多人次专场培训（其中海外组织9场，250人次），使业务人员懂法、守法；编写并发放适用不同国家的系列员工指南，以简明的语言，宣传保密行为规范及遇到紧急情况时的应对措施等。

上述法务角色定位的转变，使得法务组织在对相关领域法律认知与理解的同时，对外更加积极参与国家立法研讨，反映公司实际诉求，及时把握最新的法治动态，营造良好的外部法律环境；对内更深入地思考法律政策变化对公司经营与战略的影响，使得法务从纯粹的法律风险管理者向价值创造者和战略管控者转变。

三、管理手段创新

公司法务组织除采取日常的合同审查和监控合同履行、法律培训等手段实施法律风险管控外，还创造性重点运用标准化、制度化与诉讼手段，多管齐下，实现对各业务板块和各业务链条法律风险的全景扫描和全过程法律风险管理。[7]

（一）标准化体系建设

标准化，是对重复性事物和概念，通过制定、实施标准达到统一，以获得最佳的秩序和效益的过程。公司法务标准化工作的对象，主要是合同文本及公司相关表单。截至2014年12月底，公司法务共制定各种标准文本超过200种，这些标准文本的推进实施，提高了业务推进和法律风险管理的工作效率和效果。在此，尤其值得一提的是，公司法务在标准化实践中，逐步形成了一套适合企业实际情况、行之有效的标准化的项目开展模式：

1、项目化运作。每年年初，公司法务都根据公司业务经营的需要和法律风险重要紧急性，确定每年度的标准化项目清单。从2010年以来，标准化体系的建设逐渐从面板事业延伸到整机与品牌事业。接下来，健康医疗事业群也将正式运营，因此，标准化建设也将逐渐扩展到该业务领域。以2014年为例，年初确定的项目共有17个，项目所涉及的领域包括了面板供应链的材料采购、设备采购、工程，到整机品牌领域的材料采购、模具采购和终端销售领域。

确定项目清单后，不同的项目将成立项目组，以项目组为单位开展工作。为控制项目进度，定期检视项目企划与计划的合理性，各项目均有固定的会议机制，对项目进行小结。还有法务开发会议，对项目重要问题进行讨论和决策。每半年，进行项目阶段性和年度验收评估会，对表现优异的项目组，会以项目激励金的形式给予激励。

2、充分的业务调研。合同文本标准化工作应避免闭门造车与主观臆断而导致合同内容与业务实际相脱节，公司每个合同标准化项目的核心环节是进行充分、详实的业务调研。业务调研最重要的是调研问卷的设计和调研的实施。制作调研问卷时，法务会首先收集很多行业内可能收集的各种相关业务的合同文本，对文本的模块进行分析，进行文本比对；对该业务相关的业务知识进行学习；也会对公司相关业务领域的制度流程的文本进行分析。从中逐渐导出业务调研的问卷，并在后续的调研过程中逐步完善。调研实施过程中调研对象的选择尤为重要,在这一点上公司法务较外部顾问来说更有优势，因为他们更了解公司相关业务人员和领导，更能知道从哪里、通过何种方式获得尽可能准确和详实的信息。

详尽的业务调研不仅能够让法务人员对业务有全面、系统与深刻的理解与认知，从而准确把握业务中的法律风险点，设计出合理、有效的合同条款；更有助于在调研过程中提炼出成功的商业模式及风险管控措施，同时还可以强化业务人员对法务工作及合同条款的认知与理解。

3、完备的法律调研。合同文本标准化的目的是对该业务领域涉及的法律风险进行有效管控，其前提是进行完备的法律调研。采用检索和梳理法律法规、研究相关案例、分析法学论文、调研相关政府机关、司法机关的态度等调研手段，在该业务领域开展细致和详实的法律调研，提出相关业务环节的法律风险，给出相应的对策和文本制定策略。法律调研既强调对法律法规等的理解，更重要的是将法律调研的成果与业务调研的成果相结合，设计出合理的商业模式和法律风险管控措施，最终形成一系列丰富且独具特色的、与公司业务紧密结合的项目产出：标准合同、法务指导手册、业务操作手册、法规库、法律环境分析报告、法律风险清单、宣贯培训材料等。

4、积极推进成果落地实施。针对既往具体业务人员因为不能全面、完整了解合同条款背景、目的等而在适用合同过程中产生消极、抵触心理的现象，公司法务就每份制定完成的标准合同都会制定业务手册，同时会面向不同业务部门分别进行有针对性的培训宣贯，使业务部门各层级相关人员了解标准化工作最新成果，增进其对标准合同使用方法、注意事项等的掌握，而且还建立了由专人对标准合同的使用情况进行跟踪、统计并逐步建立标准合同签署率的考评机制，最大限度地确保标准合同文本的有效适用。为鼓励业务人员适用标准化的合同文本，对采用标准化文本的合同在进行审批时，也有相应简化的流程。这些措施大大提高了标准化合同文本的签署适用。

5、注重成果的循环改进。公司法务通过合同签署及合同履行监控，统一工作底稿、汇报表单等方式，对标准合同文本进行跟踪与反馈收集，及时了解标准合同文本在合同谈判、履行等过程中所遇到的问题，定期汇总、整理问题并对标准化成果进行评估，以及时启动更新、修订工作。从2010年建成并适用于公司面板领域材料采购领域的材料采购框架合同、知识产权合同、品质协议、保密协议、绿色环保承诺函、廉洁承诺函等文件，基本上每年都进行了调整。对调整后的标准合同文本，公司法务会适时推动签署。

（二）制度化体系建设

公司法务自始至终将制度化建设列为企业法律风险管理建设的重点，力求将法律风险管理全方位、全过程地贯穿于企业生产经营的各个重要环节。制度化体系建设包括法律事务管理制度建设与业务制度流程建设两方面。

1、建立、优化、完善法律事务管理制度，尤其重视合同管理制度的建设与推进执行。法务组织在推动资源集中化与专业化的同时，为了确保各事业群和各子公司合同管理及相关法律事务管理的规范化、标准化和统一化，还制定了适用于全集团的法律法务管理制度，重点对合同全流程管理的职责、流程等进行了详细规定，并确立了其在合同管理领域的“根本大法”的地位，其他任何业务过程中涉及到合同管理的部分，都不得与法务制定的合同全流程管理制度相冲突。合同管理制度除强调合同审核与审批管理外，更突出合同订立前阶段、合同履行监督管理及合同总结；在合同订立阶段除突出业务合法性确认、合同主体资信管理外，更强调法务、财务、技术与业务部门联合对交易结构和商务模式进行设计的流程与职责；在合同履行阶段，除强调合同正常履行的管理与总结外，更强调合同业务的异常通报与联动处理机制。同时，为了确保合同管理制度的落实到位，在整个集团层面进行KPI设计与考核评价时，对各事业群和法人均设置“商务合同管理”的KPI内容，由法务对其进行定期的考核和评价，并将考核评价结果体现在相关事业群和法人体负责人的考核与评价结果中。

2、优化、完善业务制度流程。企业法律风险管理，绝非仅是法务部门的职责，而必须是多个部门，尤其是业务部门的重点参与。为对不同的业务类型进行有针对性的法律风险管理，法务在参与公司其他制度与流程的制定过程中，针对不同业务的特点，将法律风险管控的要点和管控措施体现在业务制度与流程中，将法律风险管理职责明确赋予业务相关部门及岗位。例如， 2014年法务就牵头制定供应商选定流程、建设项目管理流程等重点业务领域流程，实现法务和业务的有机融合。在业务制度流程中嵌入法律风险管控要点与措施，有效规范了业务的操作，管控了法律风险。

（三）利用诉讼平台，反哺三大建设

传统的诉讼管理工作与公司业务、其他法务工作是相互独立的，导致诉讼管理工作对于公司的企业法律风险管理建设作用不明显，不同工作模块的信息无法得到充分共享，没能发挥出诉讼管理工作的真正价值。京东方公司法务在其诉讼管理工作中，创新性地将诉讼管理工作与标准化建设、制度化建设以及法律培训体系建设相结合并组织实施。诉讼管理部在处理案件过程中，不仅立足于应对案件，尽可能降低公司的损失；同时会借助案件应对的平台，调研、挖掘和分析案件发生的根本风险源，提出可行的解决方案，形成案件结案报告并输出给标准化建设、制度化建设及法律培训。另外，公司法务也经常会利用诉讼案件这一“引爆点”，借势进行相关领域的标准化修订、制度完善和法律培训。在诉讼案件的引爆下，标准化、制度化和培训往往能够达到通常情形难以达到的效果。

四、结语

京东方法务现有成员超过50名，其中部长级及以上成员9名,这些人员在公司的平均服务期限已超过10年，他们良好的职业稳定性来源于对公司和法务团队文化的认可。他们也是京东方法务不断创新的源泉和践行者，始终能从京东方法务工作中体会到自身工作价值和成长的快乐，对于京东方快速发展所面临的新问题、新挑战，始终保持着强烈的好奇心和责任感，并自觉为公司提前进行布局和谋划法务应对方案。

新时代赋予京东方新使命，在以科技服务人类，让世界变得更美好的发展进程中，公司法务也对工作目标和成果设定了更高的标准，我们始终坚信梦想的力量，坚信创新的力量，坚信公司法务团队的力量。

[1]类似的理念，有多位专家都提出过。例如陈晓峰就提出，这是一个法商结合的世代，从一定程度上讲，“法”只有在“商”中才能发挥作用和进一步完善，而“商”只有在“法”中才能获得合法安全的地位和进一步的健康发展；要兼顾“法”与“商”的综合研究，真正做到“法商”之旅。本文的副标题直接出自此。具体参见陈晓峰，陈明昊编著：《企业合同管理法律风险管理与防范策略》总序第1-2页，北京：法律出版社，2009.9.

[2]《企业法律风险管理指南》（GB/T 27914-2011）明确规定：“为了有效管理法律风险，支持企业的决策和经营管理活动，企业进行法律风险管理时可遵循以下原则：……b）以企业战略目标为导向。企业法律风险管理目的在于促进企业战略目标的实现。企业法律风险管理活动要充分考虑法律风险与企业战略目标之间的相关关系等因素。……d）融入企业经营管理全过程。法律风险发生于企业的经营管理互动，其识别、分析、评价和应对都不可能脱离企业经营管理过程，因此企业法律风险管理要融入企业经营管理的全过程，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。……”

[3] 京东方的首席律师，即总法律顾问，同时也是公司执委会、战略决策委员会等多个委员会的成员。根据美国巴斯里和卡根的说法，“总法律顾问在公司组织层级中所处的位置越高，法律部门拥有的威望、权力和效率则越高” （具体参见【美】巴斯里，【美】卡根著：《公司法律部：第3版》，译委会译，.北京：法律出版社，第9页，2010.5），结合首席律师在公司承担的角色、职级、汇报路径等，可以知道京东方法务的威望与效率较国内很多公司的法务地位要高。.

[4]关于集中制与分散制设置的优劣势分析，请参见【美】巴斯里，【美】卡根著：《公司法律部：第3版》，译委会译，.北京：法律出版社，第18-19页，2010.5。该书认为，从行政管理的角度来看，一个采用集中制的公司法律部可以更好的控制法律的职能，简化管理工作，缩短沟通链条，促进公司法律政策适用的标准化，并可以更好的控制法律费用和避免重复的服务，法律顾问的培训也因此简化了。京东方法务采用了集中化管理，除带来了正文中所述的便利与好处外，也产生了巴斯里所说的这些便利与好处。

[5] 参见【美】巴斯里，【美】卡根著：《公司法律部：第3版》，译委会译，.北京：法律出版社，第19页，2010.5。

[6] 陈丽洁等就曾提出，法律风险管理定位存在以下困境，企业面临风险控制与业务发展的矛盾，即如果满足业务发展的需求，则可能面临突破制约的法律风险；而如果要满足风险防控的需求，则又可能会影响业务的发展。如何妥善处理这一矛盾，做到既保证企业经营安全又不影响业务发展，一直以来都是企业法律风险管理中的一个难题。具体参见陈丽洁主编：《企业法律风险管理的创新与实践：用管理的方法解决法律问题》，第131-132页，北京：法律出版社，2009.6（2009.9重印）。

[7]吴江水先生也提出过，法律风险管理的解决方案包括了制度设计、流程设计、标准文本设计，而法律风险管理方案的实施与提高中培训宣贯与方案的循环改进非常重要。具体参见吴江水：《.完美的防范：法律风险管理中的识别、评估与解决方案》第251页-353页，北京：北京大学出版社，2010