【作者简介】

卢新华，中材集团总法律顾问

【公司简介】

中国中材集团有限公司（下文简称中材集团）是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，是我国唯一在非金属材料业拥有系列核心技术和完整创新体系，集科研、设计、制造、工程建设、国际贸易于一体的创新型、价值型、国际型企业集团。中材集团从2000年起就确定了实施“走出去”的发展战略，十五年来，依靠系统集成的完整产业链优势、自主产权的核心技术，逐步在全球市场建立了品牌和竞争优势，实现了产品和服务的“走出去”。目前，中材集团在全球的水泥技术装备工程市场份额达到45%，连续6年保持全球第一。2012年8月被国资委确定为中央企业“走出去”十家重点联系企业之一。目前正在推进资本输出和资产国际化，力争在全球实现本行业中国品牌和标准的国际化。

摘要

本文简要介绍了中材集团境外工程项目的概况，分析了通过设定科学的风险管理目标、夯实风险管理基础、制定风险管理策略、把控风险管理关键、强化知识产权保护等措施管理好风险，保障境外工程项目顺利实施的具体实践与体会。

关键词：境外项目 法律风险 风险管理

按照2006年国务院国资委出台的《中央企业全面风险管理指引》的表述，本文把法律风险定义为：企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失，及其他与法律事物有关的风险。常见的法律风险有：国内外政治法律环境与政策、重大协议与合同的遵守与履行、环保、企业环境（社会、人文）、法律纠纷、知识产权纠纷、员工劳动关系风险等。由上可知，风险管理应该是指围绕总体经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中执行基本的流程及规则，培育良好的风险文化，建立健全管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

近年来全球政治经济形势剧烈动荡，中材集团的境外项目集中在中东、非洲等发展中地区，强调法律风险管理的重要性不言而喻。本文不一一分析境外项目常常遇到的诸如政权更替、宗教冲突、劳资纠纷等具体法律风险，而着重探讨中材集团如何强身健体，做好自我，进而管理好各种风险。中材集团境外项目法律风险管理主要表现在如下几个方面：

1基本理念与管理目标

中材集团法律风险管理的基本理念是：围绕项目目标，通过培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，在经营的各个环节中执行风险管理流程，保障项目顺利完成。基本目标是：确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；确保经营管理活动遵守有关法律法规；确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；确保建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因风险遭受重大损失。众所周知，风险无处不有无处不在，贯穿于经营管理活动的全过程。中材集团认为，一味地强调风险而不去尝试才是最大的风险。在风险管理方面更强调风险的“理”，而不是“管”。

2制定切合实际的风险管理策略

关于风险管理策略，一般认为是指根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。当今境外市场，没有绝对无风险区域，任何一项制度的全部内容也不可能在任何地方全部通用。要在境外市场求生存、图发展，必须根据风险管理的共性和个性问题，实施全面的风险管控策略和措施。中材集团从每个项目的市场信息收集开始，深入研究项目所在国的政治局势、法律法规、自然环境、风俗习惯、货币及汇率的稳定性等基本情况，有针对性地制定各类风险防控策略和措施。

中材集团坚持风险策略与经营战略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

中材集团实际操作过程中建立风险管理“三道防线”，即业务单位为第一道防线，风险管理职能部门为第二道防线，风险管理委员会为第三道防线。风险管理工作与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入到日常管理和业务流程中。

巴克莱银行：律所管理之道——推动法律市场变革

【作者简介】

Bob Hoyt，巴克莱集团总法律顾问, 2006年到2009年期间担任美国财政部总法律顾问。

【公司简介】

巴克莱是一家横跨大西洋、在个人、企业及投资银行、信用卡及财富管理领域提供产品及服务的银行，在英国和美国两大本土市场有着巨大的影响力。巴克莱在银行业拥有超过325年的历史及专业经验，银行业务范围覆盖40多个国家，拥有约130,000名雇员。巴克莱负责为世界各地的客户和用户提供转账、贷款、投资和资金保护的业务。

法律部门

管理巴克莱的法律风险是其法律部门的基本职责。我们的使命是：“通过管理法律风险、发展机遇机会来保护和创造巴克莱的价值”，即保护和壮大银行。我们的职责包括： 

·提供业务及其支持，包括商业合同、人员雇佣、知识产权和交易性/事务性的支持

·监管关系

·诉讼管理

·竞争法律调查管理

·监管战略及政策

法律部门的职责：帮助巴克莱实现其战略目标

2016年初，在一个我们为全球法律同行举行的定期开放性论坛上，新上任的巴克莱集团首席执行官Jes Staley担任特邀发言人。 我的一位同事问Jes，他对于法律部门的期望是什么，Jes的回答十分简洁且令人欣慰：“法律关乎银行运作的每个方面。你的特殊才能在于你可以做出使银行安全运作的判断，并确保我们为客户做正确的事。” 

这就是巴克莱法律团队正在做的事情。我们的团队由我们的内部员工以及从众多密切合作的领先律所中借调而来的律师组成。借调的律师亦是团队的一部分，他们极大地增强了我们整体的专业能力，同时也帮助我们弥补了短期或长期可能存在的知识空缺。 

我们长期合作的律所也是如此。在过去的几年里，以我们勉力追求的高品质和商业化为本，我们一直致力于重新定义我们与这些律所之间的关系。如今，我们已将合作的律所视为我们自己部门的重要延伸。 

但这些目标并不是一蹴而就的，它需要大量的努力与合作。此时，就需要我们对与律所的合作方式进行根本性地重新评估。

我们更趋向商业化的原因

我们需要考虑许多对于内部法律团队来说较为常见的系统性挑战。由于工作性质，我们较难控制法律服务需求量的大小；但我们对某些领域有较大控制权：例如，巴克莱及其客户可能考虑的企业间的兼并、收购或者资产出售业务。我们也直接面向客户并对业务密切地进行协调。也因此，我们可以了解到他们的客户可能需求的法律服务并反过来帮助他们的客户。在诉讼领域，我们亦较难控制法律服务需求量，这也是我们与我们合作的律所保持强而有效的关系的重要原因。  

外部费用通常是一个企业法律费用总额的最大组成部分。在巴克莱，这通常占据了任一年中法律费用支出的四分之三左右。内部法律费用与外部法律费用之间有很强的关联性，如果我们减少其中一个方面的费用，则很可能导致另一个方面费用的增加。在固定需求方面，我们需要非常谨慎地处理二者间的平衡。 

在过去，我们很难向商业利益相关者告知法律成本产生的原因、既存的商业控制力、以及——更为重要地——我们和企业如何才能更有效地管理成本。但在如今时代，这些情况已不再能被接受。每当与巴克莱银行的利益相关者交谈，我都喜欢用 “想吃就吃”的自助餐来比喻和解释成本透明度。目前来说，我们面临的问题是：这场自助餐的任何食物都没有明确标价，但我们却乐于享用这样的自助餐，并在那些昂贵的食物上花了一大笔钱。我们需要做的就是为这场自助餐设立价格机制：我们需要知道每样食物的价格是多少，然后才能选到我们真正想吃的食物。 

我们改革合作律师库的重要目的之一则是推动商业效率提高以及费用透明化，在可能的情况下弃用按小时收费的机制并用新的费率结构和费用安排来替代。目前，我们合作的外部律所在巴克莱予以要求的时候会提供费用安排的明细。这些费用安排的明细都是公开的。因此，我们现在可以选择满足我们不同法律需求的、最合适的律所。 

我们必须尽可能高效地开展业务。由于外部人事的费用一般为内部资源的三倍左右，我们必须能向商业利益相关者声明：我们是出于慎重考虑并从商业角度出发，从而聘用外部法律顾问的。

考虑到上述因素，我们已将协调与外部入库律所的合作关系视为我们的核心任务。为使我们更趋于商业化，我们必须彰显我们能为巴克莱创造的价值。为做到这一点，我们主要以下三个主要方面进行改进： 

1)选拔程序–我们全面地重新设计了加入外部律师库的律师事务所的选拔程序；

2)明确预期–我们清晰地定义了所有加入外部律师库的律师事务所必须努力遵守的标准；

3)关系管理–我们创建了一套结构性强、可持续用于管理与审核的方式方法。

选拔程序

巴克莱律师库于2016年7月1日成立，这是我们推动法律市场改革历程中的里程碑。律师库本身以及我们采用的成立该律师库的方法明显区别于巴克莱此前律师库的建立。 

我们的第一步是建立一个商业管理团队 (CMT)。该团队属于法律部门，同时全面负责外部律师库并推动改革和关系建立，从而形成一个新的管理律师库的方式方法。商业管理团队的首要任务即审核和重新设计外部律师库的选拔程序，通过简化使流程更加简洁有效的同时，亦建立了更贴合我们特殊要求的选拔标准。 

商业管理团队推动的主要改革具体如下： 

·在提交招标邀请(RFP)之前，根据对律师事务所的预期（详情请见下文设立明确预期部分）引入预选机制 

·降低招标邀请的规模及复杂程度，只包含我们需要答案的相关问题 

·将案例研究作为评估的一部分–这将帮助我们厘清以下因素，如：

·律师事务所处理新案件的方式及计划

·律师事务所的价格机制的透明程度

·律师事务所如何与其他方进行合作

·是否有创新案例 

·审核的所有因素均与我们对律师事务所的预期相关

·谈判会议必须面对面进行 

·建立定价标准：通过持续和详细的反馈以实现履行透明度

·建立一个真正的合作伙伴关系模式：该模式在双方互利的前提下，使那些以客户为本、反馈良好的律师事务所可以获得最大利益

·引入一个新的定价模型：将工作内容分为战略级别、中等级别及适用浮动费率的不同类别，作为一种与客户协商的替代费用安排(AFA)。

设立明确预期

在巴克莱的法律部门，我们拥有一套“能力制度”，该制度为我们每一个同事设立了明确的业绩预期，并且无关其在在法律部门或公司层级中的具体职位。这使大家拥有了非常明确的工作参考标准，同时也巩固了我们的绩效管理、人员招聘、职业发展以及升职的程序。 

当我们重新设计外部律师库的选拔程序时，很明确的一点是：与巴克莱集团当时所采用的太过相似的方法对我们或合作的律所来说没有太大价值。因此，我们创建了一套律所预期制度。该制度以四项指标来衡量律所：法律建议、领导能力、团队协作以及性价比。 

在此制度下，我们收到了许多律所的积极反馈。由于我们可以清楚地说明我们需要从外部律所那里得到什么、以及我们就外部律所是否达到预期程度提供反馈，这个机制获得了外部律师们的赞赏。这些已成为我们对外部律师库考核的关键；当律师正式入库后，也成为我们评估其表现的基础。

关系管理

尽管我们知道这仅仅是个开始，但外部律师库审核程序的改革以及律所预期制度的引入已产生巨大的影响。然而，这些改革只有在我们能够证明这是持续且有效的改革时才是有价值的。 

为实现这个目标，商业管理团队已创建一套新的关系模型，我们现在亦正向我们法律部门各个岗位的律师推广。这使他们能够掌握并进行有效的关系管理，以确保他们获取所需信息从而满足相关预期。这些将由一些引进的创新技术及工具（包括一个新的管理系统以及电子账单系统）来支持。 

我们从这些改革中获得了什么？我们在这个过程中学到了什么？这不是一个简单的过程，它花费了大量的时间以及艰辛的努力。并且，还有空间以待我们更加完善这些程序。 

我们已经开始看到巴克莱正与外部律所建立更好的双向关系，并且，我们也确定我们可以从更加强而有力的角度来向利益相关者阐释我们的商业能力。除此之外，我们如今已拥有一个更有效率的外部律师库，该库已由350家律所精简为150家，费用更集中在排名在前30名的律所。 

我们也总结了几条对我们的工作有所帮助的基本经验： 

1)选拔外部律师库过程中和与外部律师进行工作时，都需要更加明确的沟通；

2)获得领导团队的支持至关重要，并且要坚定不移地向透明化、商业化方向努力。我们希望律师事务所能以下文两点为中心进行改革，就这些改革与外部律师库进行更加透明地、实质性地沟通，并将其放在我们与外部律所关系中的第一位；

3)招标过程需要最大限度的简化，使其与我们的需求相关联，与预期相符合；

4)诚实、公开、面对面地协商谈话，明确我们的预期及前进的方向——这对外部律师来说是非常宝贵的；

5)在对外部律师库进行改革时，我们对外和对内分别进行了沟通，并为帮助法律部门选择外部律所提供了便利的途径和方式；

6)为推动建立互利的关系，用新的方式方法建立关系模型至关重要。

我们分享了对外部律师事务所进行管理的方法，从而期待能够获得支持以推动整个法律服务市场的行业改革。我们期待外部律所能够拥护这些就如何服务客户和律所自身服务方式的改革，从而在支持公司内部的法律工作中起到关键作用。

我们相信这对于双方都是有益的。