2015年至2018年，中核辽宁核电有限公司的公司总经理、党委书记、纪委书记、财务处长等多名高管集体参与，通过以下方式套取资金，设立“小金库”：

1.虚列支出：以虚增工程款、材料费等方式套取巨额资金。

2.隐匿收入：将部分资产出租收入、违规收费等不入账。

3.转移资产：将公司购买的购物卡、贵重物品等资产私分或用于违规支出。

“小金库”用途：这些脱离监管的资金被用于发放巨额违规薪酬补贴、购买高档烟酒、组织公款旅游、以及向地方政府部门人员送礼等。此案涉案金额巨大，且持续时间长。

案发经过：国家审计署在例行审计中，发现该公司部分工程合同与实际工程量严重不符，资金流向可疑。通过顺藤摸瓜，追踪资金最终去向，发现了这个由公司领导班子主导、财务部门具体操作的“小金库”。

最终处理：此案被定性为集体腐败、性质恶劣。公司原党委书记、总经理等多名厅局级干部被免职、给予党纪政务处分，并追回相关违纪款项。该案例被审计署公开通报，成为震慑国企领域的反面教材。

此案集中暴露了“小金库”风险背后深层次的制度与管理漏洞：

1.“一把手”主导，内部控制失灵

本案最突出的特点是管理层集体违规。当本应承担内控建设与监督责任的总经理、党委书记成为“小金库”的发起者和受益者时，任何内部控制制度都形同虚设。这体现了“一把手”权力过于集中且缺乏有效制约的巨大风险。

2.业财勾结，利用业务复杂性掩盖真相

通过“虚列支出”套取资金是“小金库”的常见手段。该公司利用工程项目的复杂性，通过虚构或夸大合同标的、与供应商串通等方式，将公款以“合法”的合同形式转出，再回流至账外，手段非常隐蔽。

3.监督体系失效，内部与外部监督均被绕过

内部监督形同虚设：公司的纪委本应履行监督责任，但在此案中，纪委书记自身也参与其中，导致内部监督防线彻底失守。

外部监督未能及时发现问题：在审计署介入前，上级集团的巡视、审计以及地方财政、审计部门的监管均未能发现此问题，说明监督的深度和敏锐性不足。

根治“小金库”这一顽疾，必须采取“防、治、惩”相结合的系统性措施：

1.制度层面：堵塞源头，透明管理

强化“收支两条线”管理：所有收入，包括各类资产出租、处置收入等，必须全额、及时纳入法定账簿核算，从源头上切断“小金库”的资金来源。

严格执行预算管理与审批程序：所有支出必须纳入预算，并经过严格的授权审批。重点加强对工程款、服务采购、大额资产购置等高风险支出的真实性、合规性审核。

2.执行层面：过程管控，科技赋能

推行银行账户集中管理和资金动态监控：由集团总部统一管理下属公司的银行账户开立、变更和撤销，利用信息技术实时监控资金流向，对大额异常支付和向个人账户转账等进行自动预警。

加强票据与印章管理：严格管理发票、收据、结算凭证等，防止利用虚假票据套取资金。严禁印章一人保管，杜绝“暗箱操作”。

3.监督层面：高压震慑，强化问责

保持高压态势，严肃问责：一旦发现“小金库”，必须坚持 “零容忍” 态度，不仅处理当事人，更要严肃追究单位主要领导、分管领导和财务负责人的责任。

强化内部审计与专项检查：内部审计应将“小金库”作为常态化审计重点，不定期开展专项治理和检查，并鼓励内部举报，对举报人实行重奖和保护。